内容来源：2020年9月，中科创星｜硬科技创业营第六期课堂精华。
分享嘉宾：李浩，中科创星创始合伙人、联席CEO。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | 安骐君
责任编辑&审校 | 君莫笑 值班编辑 | 君莫笑
第 5545 篇深度好文：7694 字 | 18 分钟阅读
精益创业
笔记君邀您阅读前，先思考：
创业所需要的底层能力有哪些？
如何让这些能力全面发展？
一、识人，用人能力模型
1.为什么需要识人用人的能力？
商业是一场竞争，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。
公司定义清楚以后，你要思考需要什么样的人，他们又在哪里，过去担任过什么样的职务，过去他是做什么的，你要有所定义。
大多数的、优秀的、顶级的人才都不是HR找来的，而是创始人找来的，需要你用美好的蓝图和放大器去影响他，他才会来跟你干。
当然，创业初期有一位好的HR极为重要——把人吸引过来以后，得有人接住。
你和一位高管签了协议或劳动合同，但是他还不是真高管，他只是法律上从这一天开始在公司领薪酬。
你要让他真正的融入公司，可以调动资源，共享信息，把他变成公司的“真”高管。
2.如何选择合伙人？
① 合伙人必须有企业家精神与创业者心态
如果把企业就看作一间房子，现在有只野猪要来破坏房子了，如果你雇的是一名职业经理人，他们装备很先进，枪法很精湛，对着那头野猪开了五枪。
如果猪被打死了，他说：我要两条腿，做了这么大的贡献，你应该付给我相应的报酬。
如果五枪以后野猪没有倒下，还继续冲房子，也没有子弹了，他会把枪一背说：对不起，我给下一家公司打野猪去了，你们自己的事自己弄。
那你如果是创始人、合伙人，可能只有一个小刀别在屁股后面，拿着刀子说：给我上。因为你没有地方撤。
人家撤的时候你也不要太伤心，你自己上的时候也不要太悲壮，你要清醒地认识到这就是你该干的事。
如果情绪失控就是你期望值太高了，你预期人家会和你一样拿刀子杀，人家一下撤了，你情绪失控，只能说明你比较单纯，或者以为生活很美好，对生活的残酷性估计不足。
② 不断学习持续提高核心班子成员的认知格局和领导力
不断学习、持续提高核心真高管班子的认知格局和领导力，是维持班子相对长治久安和稳定的必要条件。
国家领导层这么忙也是经常性的集体学习。如果你们班子的学习频次都赶不上国家领导层，你比他们还忙，你就要问自己你忙的价值到底在哪里？是不是在瞎忙？
我赞成创业融资，因为你从一开始就要解决自己的生存问题，就要做大量琐碎而具体的事情。
但事实上，核心领导班子是没有精力集中到长期战略的制定、观察以及系统思考的。
《稀缺》提到，穷人之所以穷，是因为每天为了生计在奔忙，琐事特别多，体力消耗很大，也就没有精力去思考长期的事。
科学研究表明，经常不思考，时间长了大脑会变得“愚蠢”。
加强集体学习，核心班子就能始终处在同一认知水平和格局下，减少内部矛盾。
如果你们的底层逻辑假设是通的，什么事都可以沟通解决，投票是最没有办法的办法，是老大管理能力低下，甚至丧失的表现。
③ 一心二同三互补
选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“互补”是性格、能力和资源的互补。
杰克·韦尔奇写了一本书《赢》，他就说经营企业就是一场赢的游戏，既要紧张还要放松。有时候，你别把创业这个事看得太严肃了，它就是一场赢的游戏，认认真真把这场游戏做好就好了。
既然这个游戏是为了赢，我们就要为这个目标努力。一个人“打”一支球队，赢的概率还是挺小的。
找合伙人是为了赢，因为你找到越多优秀的人共同来分担利益，本质是把权利和一部分利益让渡出去，增加了赢的概率。
让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人，把权利让渡了，降低了赢的概率。
比如，一个团队的目标都是登喜马拉雅山，某位成员是真的去登喜马拉雅山，还是假装登喜马拉雅山，这需要审慎判断——目标、价值观和底线是否一致，为什么让他来，是要资源、能力？你愿意让渡这么大的权利，就应该得到一些自己没有的东西。
3.如何选择大将？
① 什么叫大将？
大将就是将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人。
详细说明一下，我说的大将是指一个独立板块的负责人，或者说是另外一个分公司或者子公司的一个诸侯，但要分清楚不是每个部门的经理都是大将。
大将和合伙人有时是重叠的，有时是不重叠的。不是每个大将都能变成合伙人，也不是每个合伙人都能干好大将的。
合伙人一定要站在全局来做问题，大将则要对局部的结果和时间负责。
一家公司里的合伙人，他更多的是对愿景、战略、价值观、未来负责，他不适合具体从事某一项板块和业务。
因为每个人会有不同的特点，你把合伙人放在大将的位置上有两种可能：你没有想清楚，是在浪费他；你想清楚了，在逼他走。
比如，对于科技创业公司来说，找一个资本合伙人很重要，这个人可能担任董秘，但是他负责公司的对外融资，以及法人治理、资本结构规划等业务，因为其他合伙人都来自技术或者产业，不是特别擅长或者不是特别懂这一块业务。
只要他初心和价值观跟你们相同，可以把他的资源和能力在这里发展得很好，但是他不一定是大将，你要是单独成立一个分公司，让他成为总经理。我估计第一他干不好，第二他该走了。
② 大将的软素质和硬素质
大将有几个软素质：第一是高度自驱，第二是极强的逻辑性和执行能力，第三是对事情有责任心，第四是具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。
因为独立地对结果、时间负责时，一定遍布挫折，他要能自我自驱、自我激励，身体不好也不行，一件事还没干出结果来，就把身体干垮了。
硬素质包括精湛的业务和学习能力，总结能力及避错能力，不断增强的个人影响力。
③ 和大将相处正确的做法
正确的做法是在大将犯错的时候，及时指出他的错误，往往团队的工作莫惨成本是最小的，也更能得到内心的尊重和满足。
大将也会犯错误，管理大将要更用心，因为你的大将往往是你竞争对手最喜欢挖的人。
联想用人的策略叫“搭班子、定战略、带队伍”。
选了大将以后，要给大将搭班子，搭班子既是对大将最好的负责和保护，也是组织制度的贯彻。
切忌要搞一人负责制，这是对人特别不好的，我们讲膨胀、盲目自信、一意孤行，都和一人负责制有关系，因为制造了让他犯错误的土壤。
④ 什么人能做业务板块或地域的一把手？
大家看纵轴是内心世界（不稳定和稳定），横轴是行为表现（不稳定和稳定）。
第二、四类的人可以不做一把手，但一把手必须是第一类人。
内心世界稳定、行为表现不稳定的人做不成事。
但是行为很稳定的人、内心世界不稳定，是可以做好事的，就是不快乐，他每次都纠结，而且特别痛苦和纠结。
最好的方式就是知行合一、成功且快乐。
4.如何找到前十位员工？
要先找到前十名员工，就是确定公司的使命和愿景，想清楚什么样的人成为前十个人，然后做好预留三分之一的时间和精力去准备，你还要给你自己打造一个人设来吸引人。
然后是行动，什么样的渠道招聘的人最可靠，招聘JD怎么写，面试问什么问题，合理的薪酬结构、决策相信直觉、全员参与、快速决断、果断放弃，这都是一些很重要的事。
为什么公司一开始的时候要把更多的精力投到招聘？
因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来。
你可能给的薪酬也不高，好人也不愿意来，贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了，给你带来公司的麻烦和后期的问题巨大。
尤其是前十名员工的时候，切忌不能降低招聘标准，很多人说我先招进来干活，然后过一、两年有再好的人再换，经常性的换，事实证明这件事这样做不靠谱。
最后，做决策的时候，要相信自己的直觉，但同时要全员参与选择，一旦确定人选就决定，不适合就果断放行。
5.做事用人，还是用人做事？
简言之：用人做事可以理解成我信任你，你做就好了；做事用人就是我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。
做事用人还有一个前提，就是对这件事的难度、过程、总体，心里有数，可以把控的。
你要清楚一定要回到业务上，你要干的事是什么样的事。你一定要分清，你干的是一件创造性的事，还是干的是执行性的事。
比如，我的目的是想开拓新的市场，我可能就是用人做事，但是那个市场到底怎么开，先搞定谁、后搞定谁，怎么搞，需要投入多少资源，我可能没有概念。
连你做什么我都不知道，我就是搭了一个平台，我希望你能来这，做什么你自己想，你创造价值我让你享受收益，平台你都用不了，事做不成，说明你就不合适。
没有事的时候，优秀的人是在你那里留不住的，除非你也像战国的时候，大家都养门客。
有一本书叫做《大秦帝国》，战国时代的人们都在推销自己的治国理念：我来你这了，你给我一个职务，是为了把我的理念实施下去做成这件事，如果你不再认可我的理念了，仅仅给我一个闲差，给我金银富贵，我不干，我宁愿出去饿死在半路上，拍马就走投奔另外一波。
那真的是理想、目标和理念高于一切的，高于性命、富贵、高于所有，人类对思想文明的追求是远高于现在的。
现在为什么没有思考？你现在思考的时间连古人的千分之一、百分之一都没有，都去刷手机了、看电视，业余生活太复杂了，哪有时间思考？
尤其没有时间做深度思考，没有时间做系统思考。
6.团队沟通和团队激励
① 如何做好团队沟通
你当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事又可能会超出你当前的能力范畴？（明确当前能力范围）
你未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？（明确目标）
围绕着你期望达成的那个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还缺少哪些核心能力？（明确需要补齐的短板在哪里）
这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？（明确补短板的方法，如人员培训）
一款很好的管理工具就是绩效面谈，应该和你分管的人做绩效面谈。
下一个阶段怎么做，tp钱包为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。
绩效面谈首先是平等的、一对一的，是深层次的工作关系；
绩效面谈是分阶梯的，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈，这个是很重要的一个事；
绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈，有了绩效面谈以后，才形成了上下的反馈；
绩效面谈要做几件事：说清楚他能力的范围，说清楚下一步工作的目标，要说明白工作目标短板和长板在哪，说明白补齐短板的方法和帮助，不断地去重复（月度或季度）。
② 如何做团队激励
团队激励的方式有很多种，传统雇佣关系的激励方式：奖金、提成、旅游、送车、加薪、升职……
但新的合作关系是分享增量。
比如，股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。
有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长远目标。
你觉得你搞股权激励应该搞多大范围？
还是那句话，没有标准答案，和你公司的业务有关。
如果业务核心人员比较多，可能激励的范围要稍微大一点，如果业务是生产型的，有很多基层、中基层，就不需要；
和一把手的分享精神有关，一把手分享精神好，可以多分享一点，一把手分享精神差，就少分享一点；
初期范围不宜过大，可以根据情况逐步扩一点，很多公司尤其是生产制造型行业的，常见的做法是在一开始范围设得比较小，可能在上市前最后一轮的时候一下扩大；
范围一般都是跟岗位、职级、职位有关的，也有一些人会跟年限挂个勾。比如要上市了，年限长的都给一点，虽然你职位差，但是在公司时间长、有忠诚度。
7.识人用人的总原则
用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；
以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。
以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。
二、定义公司能力模型：
公司业务的系统思考
1.定义公司一定要回答的问题
我是谁?
我为什么要创业？
为什么成功的人是我？
为什么要回答这三个问题？
因为专业的投资机构就看这些事，你把这些事讲不明白，一定是融不到他们的钱的。
他们是机构，有程序、有尽调。而且那些人每天都在看项目，一年看几百个项目，看得太多了。
2.企业蓝图的实现源于四基石——使命、远见、格局、激情
马云说战略的三驾马车是：使命、愿景、价值观。
但还有一种叫企业蓝图描绘的“四基石”：使命、愿景、格局、激情。
① 使命
使命感，是一家企业的基石。
什么样的人，为了什么样的目的，走到一起，这是企业存在的终极目标。
真正的好企业要想招到真正的人才， 要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。
真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。
加入到公司大家做什么事，为什么要做这件事，做这件事的价值是什么，这件事做成什么样子，这就是什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。
② 远见
远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力，以及基于前瞻的结果展现出差异化的部署。
前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。
你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好、更远。
③ 格局
这里的格局指人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物质量。
④ 激情
激情是指干事、创业的热情。
对工作对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。
3.如何描绘企业蓝图？
企业蓝图要描绘得细致、清晰，真正影响人、打动人。要描绘到你给5个人讲完蓝图以后，5个人心里头画出来的蓝图基本上是一样的，就说明你描绘的成功了。
如果你们企业的高管团队都可以把企业的蓝图描绘的一模一样，并且在不同场合达成一致的话，那绝对是“真”高管团队。如果能让企业的每一个员工都描绘的一样，那肯定战无不胜。
但是很多时候我们公司的创始人，自己画的图和联合创始人画的图都不一样。有的时候他们在具体的事上花的时间太多了，实际上在这件事上花的时间不够。
很多创业企业不行了，不是因为做得太少，是因为做得太多。你能在一个点上干过大企业就很了不起了。
什么都做就是因为看不清，看不清认为都有可能，都有可能就什么都想做，什么都想做，就很难都做成。
所以，有人不断地说聚焦、聚焦、聚焦，但是聚焦的前提是你真正的对未来产业有独特的洞察。
总结一下：
使命就是说我们是谁，我们为什么存在，做一件什么事业可以让我们足慰平生。
愿景是我们希望做成什么样子，未来是一幅什么样的图景，许予追随者一个什么样的未来。
核心价值观是在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准，什么是对的，什么是错的，什么在先、什么在后，谁是我们真正的同行者。核心价值观是支持使命、愿景完成的。
当你在描绘你的蓝图你的理想的时候，能不能用画面感的语言，清晰地将你想干什么传达出去。
你的理想是什么，能不能说得特别具像化，能不能说得让人家易于理解，能不能说得很清楚？
清楚和具像化的好处是一致性，每次说的都一样，目标很清晰，你可以一直在努力。
你们能不能把你们公司的使命、愿景、理想、蓝图更加具像化，一遍、一遍来做，因为这就是高管和老大的责任。
为了匹配这样的目标，公司应该做什么？这包括在战略上、组织上、企业文化上、人才上、资金上等等。
就拿我们中科创星来说，比如我们公司有一条文化是“直呼其名”。因为文化没有高低贵贱之分，文化就是为了实现目标和愿景使命的。
三、融资能力模型
1.准备阶段：要有一个完美的流程
假设你是一个VC，你会投自己的公司吗？投与不投的原因是什么？
以下问题都需要大家想清楚：
你是否了解完整的融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备的哪些融资材料，投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？
如何站在VC的视角，完整梳理你的业务，提炼项目亮点，让资本市场能听懂，感兴趣？
投资人投你的本质逻辑是什么？
讲你的商业故事，需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？有哪些给VC讲故事的场景？这些场景的具体应对策略是什么？你又是如何将故事与热点或风口结合的？
你的估值和融资额是多少？如何算出来的？
对接VC有多少个渠道？如何高效地对接更多资本？
如何进行TS（投资意向书）谈判？
准备好以上所有事情，就是为了有效降低客户的决策难度，同时与客户建立起有效沟通和信任，之后就事半功倍了。
2.融资的经验
① 本质是创业者对业务的深度思考，对投资机构的覆盖
磨刀不误砍柴工，融资一定把更多时间用到准备上，更少的时间用到见VC上，不要在没准备充分之前见一大堆VC，那是给自己挖坑。
把握机会，一次搞定更重要。
举个例子，见VC之前一定要做更详细的尽调，如果这家机构不投半导体或大数据，你最好不见。
当然，也有一些人因为没有经验害怕搞砸，作为演习（和几个对半导体热爱但不懂的）去面谈，丰富路演经验，然后再去找那个想谈成的VC。
但总结还是一句话，不管是哪一个行业，都要准备充分。因为这个行业里只有5、6家是有定价能力的，它的定价大家认，它一领投，跟投就不是问题的。
千万不要搞砸和一流机构的合作，因为和二流机构合作会滋生诸多麻烦。
此外，不是只有90分的项目才能融得资的，70-80分的项目也可以融到资。打个（不合适但贴切的）比方，90分女孩和60分女孩都找到对象。
早先我们没有经验时，我们（研究所）不找专业VC，找的都是煤老板、矿老板、房地产老板......
跟老板融资的策略是什么？所长出面喝一顿，面子给足，事基本上就成了。
作为创业公司，拿谁的钱很重要，拿不同人的钱，可能命运就不一样。
比如，煤老板投企业都是要50%以上的控股，他们都没有安全感，原来有个煤老板投了我们项目，他的儿子国外回来的，觉得干煤矿格局低，就想到中科院弄个高管职位，说是作为集团接班人来学习；而房地产老板就是想靠高科技项目勾地、拿地、签协议。
② 融资是算账的过程
资金使用情况和风险一定要讲清楚，项目如果失败了，钱有没有可能收回去。这对不同的机构影响可能不一样，比如PE机构可能需要兜底条款。
③ 融资是创业中的重要因素，甚至是决定性因素
④ 要有和投资人建立信任的过程
和投资人建立信任很重要。
华为讲”以客户为中心“，即不是把自己最好的一面展现给客户，是把客户最想知道、最关心的一面展现给客户。
所以，你要更了解客户，来展现这件事，切忌客户太多信息、杂乱无章，可能是障碍。
⑤ 要说清楚业务的天花板和成功的概率
能否创业成功，具有不同的衡量方式。有一些技术，成功机率非常高，但是不一定有很大想象空间，另外一些技术成功机率非常低，但有很大想象空间。
3.对投资方的考察及估值的选择
首先，要考察投资方的发展历程、投资项目的类型、抗风险能力等等，这些决定了你拿什么东西跟他在一起沟通。
估值的本质，代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期，可能你融资的时候，报5个亿也可以融到，报8个亿也能融到，选择时要记住，实际上你在卖给新一轮投资人。
你卖的是预期、期望值，要不要把期望值卖这么贵，你要想清楚，卖很贵的期望值就代表着你要给他更好的结果，你给人家承诺了极高的期望值。
估值的选择方面，要理性融资，拿发展阶段“所需”的；价格贵不等于价值高；不是价高者就能给你带来更大的价值，反而是掩藏着危机。
以上，是我对创业能力模型的一些思考，谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
中科创星创业培训作为中科创星构建硬科技创业生态体系的重要业务板块，围绕科技企业的生命发展周期，打造了包含『科技成果产业化』、『技术经理人』、『硬科技创业营』、『硬科技管理营』等涵盖科技成果转化全流程的内容体系。其中，『硬科技创业营』作为硬科技创业者的第一站，致力于培养志向高远、具备行业独角兽潜质的优秀科技企业家。
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