内容来源：2021年3月10日，博石教育集团主办的【2021(第四届)全球标杆学习线上高端峰会】博石?标杆微课第127场直播。
分享嘉宾：戸塚正二，理光集团中国生产基地理光创想智造有限公司新规事业推进室负责人。31年理光集团生产制造管理经验，从事过设计、生产技术、改善推进、数字化推进等理光生产模式的实践工作；中国生产基地工作6年经验。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
责任编辑&审校 | 君莫笑 值班编辑 | 初一
第 5550 篇深度好文：4214 字 | 10 分钟阅读
数字化
笔记君邀您阅读前，先思考：
日本企业如何看待数字化制造？
日本企业如何在制造业落地数字化？
一、数字化制造
1.关于理光
利用数字化IoT打造智能工厂是所有生产型企业的追求。
今天通过理光的数字化的和DM的一个实践案例，希望能给到现在或今后要探索和实践的人们一些启发和参考。
DM即数字化制造。
理光成立于1936年，至今已有85年的历史，85年来可以说是变革和挑战并存，理光的发展史也可以说是一部创新史。创造想象，智能制造，就是我们的目标。
创业初始，我们是从感光纸和照相机这两种传递信息的技术开始，之后利用相关技术成功地拓展到了复印机和传真机的办公设备领域，又利用相关的图像处理技术，不断为客户的生产性提高和知识创新作出了新的贡献。
我们主要的布局围绕着亚、美、欧这三大经济区域：
欧美作为成熟的市场，我们为了提高客户价值，除了现有的生产属性之外，我们还要根据消费地的客户需求，提供相适应的服务。
作为总部的日本，是以技术开发为中心，在开发产品的同时，我们还要研究最先进的生产技术，拓展新的业务，为业绩的增长做出贡献。
以中国为代表的亚洲是我们核心产品的核心产区，以办公设备为中心进行数字化制造和自动化实践，以成为最先进的DM工厂为目标，进一步扩大成长市场。
既然是核心产区，我们就要不断进行优化。之前在华南地区，我们有两家工厂，把这两家工厂合并有利于进一步集约化生产来优化整个供应链，提高QCD。
工厂的所在地是东莞凤岗镇，基本是在大湾区的中心位置，两个小时之内就能覆盖90%以上的供应链，工厂在建设之初也是按照中国环保最高要求进行建设，还获得了绿色建筑三星奖。
根据我们订单数量数据分析，现在单个订单MOQ的最低采购量的倾向是有所减少的。
但另一方面，交货期则变得更短，这说明客户或者是市场的需求在发生变化，更少的批量，更短的交期，这就要求我们必须要相应的提高生产的灵活性和物流整体的效率。
在此背景之下，公司定出来的一个目标就是要做数字化智能制造，因此要提升生产效率30%；环境方面，我们也在朝着最环保的方向做着努力，希望环境负荷递减到70%以下，最终能够实现高度定制化，供应链成本降低20%。
二、数字化制造3个关键词
接下来讲一下我们是如何考虑DM数字化制造的，有3个关键词：收集、存储、应用。
首先我们要通过IoT获取到生产过程的重要节点的关键信息，然后将获取到的信息上传到云端，以便在需要时随时取用，这就是收集和存储。
根据我们的生产仪表盘、设备控制及分析APP等的应用，再加上AI技术，从收集信息中自动生成诊断报告，自动提出改善建议，包括征兆管理。
在传统的制造工厂生产线、机器和设备上搭载IoT，通过计算机网络控制生产工序，从提高企业生产效率和确保利润的观点来看，这是非常重要且先进的一个措施。
市场需求是多样化的，顾客总是追求最合适自己的产品，只有满足顾客的需求，才是今后我们在商业竞争中能够胜出的重要因素。
为了在激烈的商业竞争中胜出，需要的是根据每个客户来定制产品，这叫做大规模定制。
大规模的定制中，与传统的批量生产方式有一些不同，需要管理的信息和工作量会巨增，所以在生产工具中需要更智能的技术和技能。智能工厂的目标就是解决这些问题。
如果是智能工厂，计算机将会自动处理产品的订购信息，然后投入必要的材料和零件。在IOT化的生产线中，根据客户的要求，生产工序会自动的进行调整。我们认为这才是真正的智能工厂所需要的满足的大规模定制。
对于我们主干业务型的，比如MES系统，ERP等等。使用虚拟系统数据进行分析优化做成的模拟数据，可以得出最佳的生产条件，然后再优化我们的生产计划，制定更合理的生产指示。
首先要统一思想，先以QCD为切入点，将生产领域的业务流程分成13个领域，在13个领域中再深入到具体的业务流程，我们确定了有44个通用的业务模型，我们又在经营层、管理层、现场层这三个层次中实现以QCD视点的可视化，然后再将KPI整合到9个画面中，以这样的形式最终呈现出来。
所有的生产基地，可以同时开展DM实践，确保结果统一。
顶层设计有了之后，再分解成能够落地的规划和执行计划。在设定了具体的KPI指标后，还有实施项目再进行执行和推进。
接下来，用我们具体的一个事例给大家详细的介绍一下，我们是怎样推进实践数字化业务的。
三、案例
1.制造领域现场层的组装区域的日常点检管理
事前、事后在做点检工作时，都需要花费大量的准备时间？
比如要做Excel表格，要印刷，还要分发到现场，有时候手写记录还经常会有错误，甚至遗漏的这种现象。再比如，事后我们还需要把这些手写的表格再转换成PC的电子表格。
还有一种现象，虽然进行了记录，但是不知道是否实施了。还有一点当异常发生的时候，我们也不清楚应该怎么样去处置，即便点检发现了异常，也不知道应该怎么办，tp钱包官网下载或者处理不及时，不得当。
所以，我们就需要用数字化彻底地消除浪费以及人为错误。
我们从生产现场相关联的检查项目中讨论的数字化对象，其中有10个项目，通过对生产部门的人员进行了沟通，听取了他们的意见，以及对我们的兄弟公司进行了调查，决定了这7个开发要素。
当今，智能手机的扫码支付应用已经非常广泛了，我们也是从中获取到一些灵感，从智能手机的便利性和二维码的唯一性的特征出发，我们决定开发利用智能手机进行点检的这个应用程序的基本规则和构造，是从条形码读取中获取信息，再上传到服务器进行一个存储以及数据的处理。
然后，通过PC端我们可以进行数据的检索，还为可视化提供了基础数据。我们还做了一件事，就是开发方法也进行了一个改善，以前我们是一个人进行开发，开发周期会很长，除了开发者以外的人也都很难进行维护。
这次我们变成了由团队进行开发，开发的时间也大幅的缩短了。另外，当人员变更时，对应起来也变得非常的容易了。
经过水平展开，在其它方面，比如空调、消防设施、设备等，这些点检也都变得很轻松。
我们甚至还将这个工具拓展到了更多的部门，比如说物流的叉车，还有一些风扇的点检，还包括品保的一些重要资料的点检，甚至还有产品的检查工作也开始应用这个数字化工具了。
实施的一个效果如下：
第一，漏点检的这种现象彻底消失了；
第二，因为点检原因导致的品质的问题也从根本上进行了解决；
第三，只记不检的这种现象也彻底消失了；
第四，点检结果的记录内容也没有因为人的不同而有差异；
第五，事前事后的这些无价值的准备工作也大幅的消减了。
我们还实现了点检结果的可视化，同时我们还促进了其他业务的数字化进程。
这个点检APP我们也将它展开到了理光集团的其他据点，从目前来看，所有的生产据点都在使用数字化的点检，为理光集团做出了巨大的贡献，接下来我们还将进一步的向供应商进行展开，也正在进行商品化。
2.可视化仪表盘和现场呼叫改善
我们的生产现场当中，如果发生异常，会使用一个呼叫系统，呼叫系统实际上是通过拉响警报灯来进行呼叫，现场的呼叫是从什么时候开始的？在哪里？因为什么原因？发生频率又是怎么样的？
这些基本上统计起来很麻烦，改善起来也就很困难，所以是一个很重要的问题。
而且由于不知道公司对现场呼叫的作业负荷是多少，因为很难掌握他的工时，所以我们就很难计算出来具体到底需要多少个人员，没有数据支撑，我们就大概按10个工程配置1个人来做。
为了解决现场的这个难题，我们将全部工程当中都安装了内部叫做spider box的数据采集设备和相关的照相机，加上生产仪表盘的方式，实现了对业务流程的一个改革。
首先当现场有人进行呼叫的时候，相关的作业员会使用数据采集设备上面来呼叫现场人员，然后通过数据采集器把数据上传到云端，并通过智能手机，通知线外的人员，这时线外人员的手机会收到一个报警，通过呼叫得知异常相关情报并进行进行对应，现场情况及处理结果直接在手机上进行登记。
那么通过分析应用程序和生产仪表盘，现场的管理人员可以马上的确认到这个数据，并且可以立即采取行动，应急机制就彻底的发生了改变。
接下来，说明一下改善前后的一个变更点，以前我们对现场呼叫进行对应之后，为了分析和收集这些信息需要花费大量的时间，在全部的信息收集汇总中，我们每个月大概需要花费280个小时。
通过现场呼叫系统的可视化，从信息收集到改善完成的准备时间能够减少50%。设定了目标，构筑了即时的事实确认、即时的原因查明、即时的改善实施目标流程。
首先，线外在接收到现场的呼叫后，会立即在生产仪表盘上确认事实的经过。
我们会通过不良的列表，可以找到对应它的项目，当有人进行异常呼叫时，系统会自动从2分钟前开始记录视频， 然后点击相应的相机图标，就可以确认视频来了解发生经过。
这样就能迅速的通过确认事实的发生经过来找出真因，对策和再发防止也能马上展开，活动开始仅仅10天左右，就减少了28%的现场呼叫件数。
我们利用这些数字化的DM工具，进行业务流程的改革，进一步的实现生产性的提高。
同时我们也会在理光集团内部做水平的展开，为所有现场解决这些棘手问题作出贡献。
最后我们来总结一下，如果大家需要做数字化推进，一定要确定实施路径，首先要把握现状，要描绘企业未来的发展蓝图，制作出企业数字化规划路线图，再一步一步地去实现它。
今天的演讲就到此为止，谢谢大家。
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